兰州黄河企业集团是一个年轻的由村办乡镇企业发展起来的集团企业。它的发展、壮大，是改革开放以来，特别是党的十四大以来，企业紧紧抓住建立社会主义市场经济体制的良好机遇，冷静分析国际国内啤酒行业的企业和市场状况，加快资本运营，大胆地进行了企业并购资产重组，实施大公司，大集团战略所取得的。
我国的啤酒产量，1978年只有40万吨，1994年产量达到1400万吨，1996年接近于2000万吨，已超过日本、德国，基本与美国持平，成为啤酒产量最大的国家之一。但中国有12亿人口，人均年消费量只有8升，仅是发达国家人年均啤酒消费量的1/14，完全可以这么说，中国假如要达到发达国家人年均啤酒消费量的50%，那么，我国啤酒市场容量巨大。在这么大的市场中，竞争状况是，全国860多家啤酒厂中，90%以上达不到规模效益或为年产5万吨以下的小厂，其中90%以上的小厂中约40%的厂亏损，年产量超过5万吨的大中型啤酒厂只有61家。与此同时，外国公司纷纷涉足中国啤酒业，世界最大的啤酒商，美国的安霍伊泽──布施公司利用青岛啤酒公司股票上市之际，毫不犹豫地买下了35%的股份，又投资上亿美元吞并了武汉中德啤酒公司，啤酒品牌为“百威”；法国达能跨国集团公司以6.3亿元人民币，收购了河北唐山豪门集团公司的主体企业豪门啤酒厂70%的股份，合资成立了欧联豪门啤酒有限公司，连著名的“豪门”商标也作价6000万元人民币一并买断，使得原“豪门”集团公司下属的22家企业必须注册新的商标。据了解，全国啤酒行业年产5万吨的约60家企业都已实现中外合资；年产10万吨以上的只有兰州黄河啤酒、杭州钱江啤酒、北京燕京啤酒、青岛啤酒等极少数厂家没有合资，苦苦支撑着中国民族啤酒业的大旗。
面对“一个省，甚至一个市喝一个牌子”，860多家啤酒企业散布在全国各地的“散、乱、差”的行业现状，黄河人深切地体会到：大公司、大集团战略是唯一的选择。从中外啤酒商在华的竞争来看，只有大公司、大集团才能与之抗衡。英国《经济学家》杂志目前在评述中国啤酒时指出：“在本世纪末，中国将取代美国成为全球最大的市场，这引发了新市场的争夺战，对华投资者为了保险起见，在挑选作伙伴时，总盯住那些有名的大公司。”因此，扶植重点企业，增加重点企业与国外跨国公司的市场竞争力势在必行。轻工总会已快定扶持10个60万吨以上的啤酒集团，从投资，政策方面给予优惠，让它们在融资、发行债券、股票上市、在贷款和兼并方面给予优惠政策，对被兼并的老企业的负担，可挂帐停息。对黄河人来说，只有组建“航空母舰”，只有挤身十强，才具备冲出西北，走向全国的条件，才能在更为激烈的市场竞争中赢得主动。实施大公司，大集团战略，剩下的800多家中小啤酒企业，它们根本不具备抗风险能力，不仅难以保全已有存量资产，更难以发展壮大，怎么办？唯一使其资产重组──兼并、收购。黄河人正是在这种战略思路指导下，大胆实践，勇于创新，成功地走出了一条西部资本运营之路。
资本运营，是指企业所拥有的一切有形和无形的存量资本通过流动、优化配置等各种方式进行有效运营，变为可以增值的活化资本，以最大限度地实现资本增值目标。资本运营的目的是，按利润最大化原则，使资本在再生产过程中实现保值和增值，使之更有效率，不断实现扩张。资本运营形式，采取收购或兼并其他企业的办法；也可以通过收购部分产权，控股或参股等形式进入某一企业；还可以通过出售部分产权来盘活存量资产，调整资本结构。所有这些较之单靠自己的力量或直接投资更能够缩短投资周期，分散投资风险。因此，资本运营是迅速实现资产增值和实施大公司、大集团战略的必然选择，并与变化快速的现代企业经营相适应，符合企业综合化、立体化、多元化经营的大趋势，促进资本结构、企业结构、产品结构及经营方式的优化。可见，资本运营是现代企业制度中一种以资本增值为目标的经营管理方式，是社会主义市场经济发展的必然。
兰州黄河企业集团其前身是公司董事长、总经理杨纪强于1985年利用贷款创建的一个村办啤酒厂，目前已发展成为一个以生产啤酒为主，跨行业、跨地区、跨所有制的集团化现代企业，资产总额已达到7.8亿元，无形资产达到12亿元，职工8000多名，下属24个经济实体。1997年啤酒产量可达32万吨，利税总额1.3亿元，人均创税1.26万元。经国家食品行业统计公布，吨酒利税同行业全国排名第四位。它的发展壮大，主要得益于资本运营的创新形式的运用。
一、无形资产盘活有形资产 资本运营的前提是企业必须有资产，必须在自有资产经营基础上多渠道实现资本融通，但是在资本运营中，我们不能忽视无形资产的重要作用，无形资产可以盘活有形资产发挥更大的效能。黄河集团在兼并，收购时正是充分利用了无形资产的优势。96年11月以来，先后兼并、收购、控股了甘肃镇原、天水、泾川、陕西渭南、青海雁明五个国有啤酒生产企业，通过技改扩建，使黄河啤酒的生产能力由去年的10.5万吨猛增到了目前的３２万吨，据测算，增加这么多年产量约需投资4亿余元，而通过兼并、收购、控股的资本运作，黄河集团只花了1.158亿元，其他则采用黄河集团的商标、技术、管理等无形资产，占总投资的71.05％。 那么，黄河集团无形资产的魅力从何而来呢？ （一）品牌优势。黄河啤酒已开发出普通、低度、高档、鲜啤、果汁饮料型等五大系列二十一个品种，是国产品牌中最为丰富的一个，而且经过十一年的努力，产品规格更为齐全，包装装璜更加精美，产品质量更加稳定，档次更加提高，成为全国各地，各阶层消费者都十分喜爱的啤酒品牌。今年五月，在国家统计局等六个单位共同举办的“中国城市居民消费状况调查”中，黄河啤酒荣获啤酒产品“最具市场竞争力民族品牌”第三名，仅次于青岛、燕京两个驰名品牌。最近，又获甘肃省人民政府授予的“陇货精品”称号。加上前十年先后获得的部优、省优、甘肃名牌、农业博览会金奖等称号、黄河啤酒已获得省部级二十多项大奖，在国内啤酒界声誉大振，已形成了较为完整的品牌系列和较为明显的品牌优势。 （二）商业信誉强。在十一年的发展中，凭着创业者的精明、才智与艰，黄河集团赢得了各方面的信赖。企业严把质量关，不合格产品一律不允许出厂，过期啤酒一律不准销售，企业以“顾客为上帝”加强售后服务，产品出现问题，包退包换。各销售网点，定期征询意见，不断改进，对用户、客户服务热情周到，使黄河集团信誉越来越好。黄河集团的信誉，已得到政府的认可，企业连续三次被省政府授予全省乡镇企业发展“十强”第一名，甘肃省纳税大户的第十三名，中国饮料制造行业最大规模乡镇企业第四名，全国最高利税总额乡镇企业第四十五名。最近又连续获得三项殊荣：一是被甘肃省政府确定为省级十二家大型干企业集团之一，进入了省级队；二是被国家轻工总会确定为全国十大啤酒集团的候选企业之一，有希望进入国家队；三是被农业部评为全国乡镇企业文明单位之一。 （三）供销网络四通八达。黄河集团一开始就重视产品销售网络的形成。在全国２７个省市区建立了７４个分支机构，形成了全国性的销售网络，市场占有迅速提高。西关地区的平均市场占有率已达到２９％，西地区高达９５％，甘肃本省市场占有率已达到73.5％，四川、内蒙、云南等省、区为畅销地区，并被重庆市、内蒙古自治区指定为庆典专用产品。在北京、广州等地已大量进入高档宾馆、酒店，被誉为国产啤酒的精品。九七年十月份全国各地二千四百多位商家代表云集兰州，共商黄河发展大计。 （四）产品科技含量高、品质好。十一年来，黄河人始终坚持科技兴厂和质量兴厂。先后投资近一亿元，引进了世界一流水平的啤酒质量全过程间隔流动分析仪，七色柔版商标印刷系统，啤酒精滤系统等先进设备；并与德国、瑞典、丹麦等国和国内科研院所、大专院校开展技术交流与合作，在啤酒生产工艺上采用了目前世界先进水平的高浓度稀释、反渗透水处理、酵回收、密闭糖化、微机自动控制等技术系统；集团组织专门班子开展国际标准9002质量认证和出口商品卫生注册工作，今年7月，卫生部注册已获得通过，同时，在国家技术监督局全国抽样检验中，黄河啤酒各项指标连续三次全部合格，部分理化指标达到国际先进水平。吨酒成本在全国同行业中最低。 黄河人认识到，以无形资产盘活存量资产是迅速增加产量，扩展市场的好路子，但与此同时，如果不注重产品质量，将砸掉整个黄河的品牌，因此，要把质量当作企业的生命线，在抓质量的问题上决不手软。 （五）良好的管理素质和企业精神风貌。黄河在外抓市场的同时也十分注重内抓现场，在管理上企业领导身体力行，从自身做起，起到了很好的示范效应，同时不放松企业的精神文明建设，形成了“自强、求实、创新、进取”的企业精神。企业呈现出良好的精神风貌。黄河集团兼并天水啤酒厂时，黄河派去的技改大军从领导干部带头，一律住在缺少门窗的破旧平房里没日没夜地连轴转，除荒草、整场地、卸设备、都是自己干，天水啤酒厂的职工感动了，纷纷加入了技改整修队伍。 企业家素质，即高瞻远瞩的战略预见力和极富影响的人格魅力也构成了企业极为重要的无形资产。 （六）加强理论研究，组建智囊团，形成了良好的外部环境 随着市场经济的不断深化，理论指导日益成为现代企业发展的重大环节。为了促进企业上档次，上水平，黄河集团非常重视现代企业理论研究指导工作的重要作用。它聘请国内著名经济学家以及中共中央研究室、国家院发展研究中心、国家体改委、国家经贸委、国家轻工总会、省市党委、政府、人大、政协、公检法、省轻工总会等行业、研究部门的政策专家、行业专家，组建了一支高素质、高效率的外部交易型智囊团。每年定期两次召开研讨会，为企业发展出谋划策，在企业集团决策上起到了决定性作用。 黄河集团的资本运营模式已经引起了省内外和中央的高度重视。中国软科学研究院区域经济研究所在深入黄河调查研究后认为：西部企业的发展要想在全国性市场竞争中站稳脚跟，应借鉴黄河集团的发展模式。
二、资本运营的多样形式 黄河集团在资本运营的过程中，采用了多样的运营形式。 （一）以横向兼并为特征的规模重组。黄河集团自９６年１１月起采用收购、兼并、控股的方式，使五家省内外啤酒厂，初步形成的生产规模。 １、兼并镇原啤酒厂、天水啤酒厂、泾川啤酒厂 镇原啤酒厂是省轻工厅批准建设的全民性财政扭补工业企业，依靠国家扶贫贷款共投资1022.29万元，于１９８８年６月正式竣工投产，年生产能力１万吨。自８８年至９１年５月，资产负债率达148.6％，只好停产关闭。其后，在庆阳地委、行署和省有关部门的支持下，兰州黄河企业集团公司应镇原县人民政府之邀，经考察协商，在政策尚不明确的情况下有限兼并了镇原啤酒厂，兼并经营五年，啤酒年产量由一万吨增加到二万吨，上缴税金２１９９万元，创利润４００多万元，企业负债率下降到现在的８６％，比兼并前降低了６２个百分点。已成为镇原老区乃至庆阳地区的一大财源。 天水啤酒厂是１９８３年在原天水氮肥厂基础上转产的市属国有企业。１９８９年啤酒生产能力达到1.5万吨，截止１９９６年６月，该厂有固定资产1333.2万元，负债总额５４１６万元，资产负债率达131.22％，帐面亏损2185.15万元，欠交养老统筹保险金、拖欠职工工资和其他费用２５９万元。企业被迫停产达１４个月。天水市委、市政府由主要领导主持研究，果断提出建议，请甘省著名企业——兰州黄河企业集团对天啤实行兼并。双方经过五个轮次的协商谈判，提出按双方确认的固定资产净值和全部土地使用价计，在接受６２０人全部职工的前提下，实行购买式兼并。此后，黄河集团即投入２６００万元启动生产，１８００万元进行技术改造，于１９９７年３月正式投产运营，现年产量可达4.5万吨。投产后第一个月生产啤酒１２００吨，第二个月生产４０００吨，产品销售前景很好，预计今年可上缴税金１５００万元以上。企业兼并后，还挽救、带动了北道玻璃厂、纸箱厂和养猪厂。 贫困地区国有企业泾川啤酒厂是１９８８年泾川县用扶贫贷款１１００万元建成的，从业人员４２０人，总资产３４３４万元， 总负债４７７万元，负债率为159.49%。１９９７年６月山拖欠职工工资２００万元。 １９９７年８月８日黄河企业集团出资１０００万元兼并了泾川啤酒厂，投放４０００万元进行技术及扩建，年生产能力由现在的１万吨扩建到５万吨，为贫困地区泾川县上缴税金２５００万元。１９９８年初正式投产。 ２、收购渭南啤酒厂 渭南啤酒厂是陕西省渭南市属国有企业，从业人员５８１人，年设计生产能力３万吨，总资产１０４４０万元，总负债１７４００万元，负债率166.67%，拖欠职工工资１８０万元。１９９６年宣布破产。 １９９７年，陕西渭南市政府顶住来自各方的压力和多家企业的竞争，看好黄河集团的经营机制和黄河啤酒品牌，提出将年产３万吨的渭南啤酒厂交给黄河集团收购。 １９９７年５月８日，经陕西省拍卖中心依法拍卖，黄河集团以１７５０万元购买了该厂，对该厂５８１名职工全部安置。并投入４０００万元进行技术改造。渭南市工商银行主动提出愿提供贷款帮助企业进行了技改扩建，今年１０月１日出酒，产量达到８万吨，明年产量达到１０万吨，市政府给予免税五年的优惠政府，并由市长亲自协调抓落实。 ３、控股光明啤酒厂 雁明啤酒厂是青海省的省属国有企业，１９９７年８月，黄河集团集团出资１４３０万元，以５５％的股份与青海恒利化工有限公司合资改造破产的雁明啤酒厂（年设计生产能力１万吨，职工２８０人），成立兰州黄河（青海）啤酒有限公司，合资经营期为１５年。１９９８年２月正式投产。由当地贷款帮助企业进行技术改造，年设计生产能力由１万吨扩建到５万吨。 近日，新疆哈密市政府领导登门要求，黄河啤酒这几年占尽了他们的市场，迫使他们年产４万吨的啤酒厂停产，提出干脆交给黄河集团经营，只要能为地方纳税就行。 成功地兼并、收购和控股了五个国有企业，壮大了黄河集团的竞争实力，使黄河啤酒的年设计能力扩大到６０万吨。企业兼并收购加速了资本的集中、积聚、增值和资产规模的扩张，促进巨型企业的产生和发展，提高了企业的规模经济效益，推动了企业升级和资本在全社会范围的优化配置，为进军国内、国际市场创造了先决条件。 （二）以纵向组合为主导的产业链条重组 黄河集团在紧紧抓住啤酒生产作为核心能力的同时，展开产业重组。发展农业产业化，主要内容是通过培育龙头企业，实行企业带基地，基地连农户，形成贸工农一体化、产供销一条龙的经营体制。黄河集团决定遵循以农业开发推动啤酒加工业，以种植业带动养殖业、加工业的方针。拟投资2.29亿元开发十五万亩荒地，建立良种大麦基地；并拟投资4000万元配套建设万头肉牛育肥基地。 （三）以黄河啤酒为龙头的品牌重组 黄河集团在黄河啤酒的基础上，实施品牌扩张战略，以黄河啤酒为龙头重组了以黄河为商标的印刷厂、超纯水、羊毛衫、纸箱、酒瓶，向各个行业发起冲击。 （四）以高素质人才为特征的人才重组 自从创业那一天起黄河对人才资本运营就倍加重视，善于使用人，善于最大限度发挥人的积极性与创造性是黄河的用人机制所决定的。因为，中国的旧观念只相信人情亲和力，不相信资本的亲和力。黄河相信资本的亲和力一贯实行“能者上，庸者下”的用人原则，使人才资本运营处于最佳状态。 在兼并过程中，推行干部职工的本地化优化组合，对他们的优化关键是思想观念上的重组。实践证明，黄河出技术、出商标、出管理，还是原班人马，效果就是不一样，关键是被兼并企业在兼并前后观念不同。精神面貌不同、工作热情不同，效益也不同。
三、资本运营中，购并和改制相结合。 到目前为止，黄河集团已兼并、收购、控股了五家国有企业，而且是“兼并一个，成功一个”。原因何在？“是因为它兼并一个，消化了一个”，以新的机制代替旧机制、同改制、改组、改造结合起来，把收购兼并企业融入自己的集团，使它服从于企业的发展方向。黄河的机制是有效地运行了与市场经济相吻合的“五自”经营机制。 在兼并过程中，如果说国有企业兼并国有企业，仍然存在着转变机制的问题的话，那么，乡镇企业兼并国有企业，则一次性地解决了这个问题。黄河集团坚持乡镇企业的经营机制是企业发展的根本。对国有企业职工观念冲击最大的是：工资有高有低、分配全跟着效益走，多劳也不一定多得，只有按能分配才会得到高收入。集团兼并的天水啤酒厂工资年均高的有上万元，低的只有7000余元。现在，大家普遍接受了这个道理，市场“六亲不认”，只认效益。出路只有一条，努力增加效益。